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Wir alle träumen von Hockey Stick Growth. Aber wie kannst du diesen Traum für dein Unternehmen Wirklichkeit werden lassen? Die Antwort: Hockeystick-Wachstum muss vorbereitet werden.
Lass uns zunächst einen Blick auf einige der Grundlagen des Hockeyschläger-Wachstums werfen, das wir im Folgenden als exponentielles Wachstum bezeichnen. Es gibt einen grundlegenden Unterschied zwischen exponentiellem Wachstum und Wachstum. Wenn du ein Unternehmen - zumeist organisch - wachsen lässt, steigerst du die Einnahmen, indem du immer mehr Kunden gewinnst, was im Gegenzug bedeutet, dass deine Kosten entsprechend steigen, z. B. aufgrund der zusätzlichen Ausgaben für die Mitarbeiter, die auf deiner Gehaltsliste stehen, um mehr deiner Produkte und/oder Dienstleistungen zu vermarkten und zu verkaufen. Die exponentielle Skalierung wird jedoch durch eine Steigerung der Einnahmen ohne erhebliche Kosten erreicht. Während Kunden und Umsatz exponentiell zunehmen, sollten die Kosten, wenn überhaupt, nur inkrementell steigen.
Bevor du überhaupt den Punkt der exponentiellen Skalierung erreichst, ist es von entscheidender Bedeutung, dass du einen validierten Produkt/Markt-Fit (PMF) erreicht hast, d. h., dass dein Produkt eine starke Marktnachfrage befriedigt, und darüber hinaus einen Geschäftsmodell-Fit (BMF), was bedeutet, dass dein Wertversprechen in ein profitables und skalierbares Geschäftsmodell eingebettet ist. In der Realität machen sich jedoch die meisten Unternehmen, insbesondere in der (sehr) frühen Phase, keine Gedanken über die Rentabilität ihres Geschäfts, d. h. darüber, ob das von ihnen gewählte Geschäftsmodell ihrem Unternehmen wirklich Geld einbringen wird. Du kannst dir das mühsame Hin und Her zwischen der Entwicklung von Wertangeboten und Einnahmequellen nicht ersparen.
Für letztere empfehle ich dir, in Optionen zu denken. Wirst du ein gestaffeltes Abonnement oder ein Freemium-Modell anbieten? Wie wäre es, wenn du ein zeitbasiertes Modell oder ein verbrauchsbasiertes Modell anbietest, bei dem du die Bezahlung an die Intensität der Produktnutzung knüpfen könntest, anstatt dein Produkt pro Einheit zu bepreisen? Dies sind nur einige von vielen Beispielen, die dir dabei helfen sollte, ein rentables und skalierbares Geschäftsmodell zu entwickeln, das vorzugsweise auf wiederkehrenden und mehreren Einnahmequellen basiert.
Wenn es um den Wettbewerb und die wichtigsten Unterscheidungsmerkmale deines Unternehmens geht, ist die Preisgestaltung und insbesondere "billiger sein" in 9 von 10 Fällen die Antwort. Vergiss deinen unschlagbaren Verkaufspreis und konzentriere dich stattdessen auf:
Ein erfahrener Unternehmer verfügt nicht nur über eine Fülle von Kenntnissen und Fachwissen, sondern auch über Führungsqualitäten, die für die Schaffung von Klarheit und Visionen, die Bewältigung von Herausforderungen, die Abmilderung von Risiken und das Treffen fundierter Entscheidungen entscheidend sind. Darüber hinaus verstehen es erfahrene Unternehmer vermutlich, eine Kultur der Zusammenarbeit und der kundenorientierten Innovation zu schaffen, die es jedem im Team ermöglicht, die Schmerzen, Vorteile und Bedürfnisse des Kunden zu verstehen.
Und dennoch verstehen sie es, das richtige Gleichgewicht zwischen autonomen Mitarbeitern und kontrollierenden Managern zu finden, indem sie Mikromanagement vermeiden und stattdessen eine flache Hierarchie während des Aufbauprozesses aufrechterhalten, mit offener Kommunikation und befähigten Mitarbeitern, die selbständig Entscheidungen treffen können. Nicht zuletzt ist einer der größten Trümpfe, die ein erfahrener Unternehmer mitbringt, sein umfangreiches Netzwerk an Kontakten, von Investoren über Berater und Mentoren bis hin zu potenziellen Kunden, das er/sie im Laufe der Jahre aufbauen konnte.
Und auch wenn der bereits erwähnte Übergang vom Start-up zum Scale-up noch weit entfernt scheint, wird dein Unternehmen in den späteren Phasen massiv davon profitieren, wenn du dich früh genug auf die exponentielle Skalierung vorbereitest. Wie in großen Unternehmen geht es dabei um die Einführung skalierbarer Prozesse und schlanker Abläufe. Beginne daher mit dem Einsatz von Cloud-basierten Tools für die Verwaltung von Ausgaben, Plattformen für die Gehaltsabrechnung, Rechnungen, das Kundenbeziehungsmanagement (CRM), das Projektmanagement und so weiter.
Für alle Phasen, die du mit deinem Unternehmen durchläufst - von der (Pre-) Seed über die Frühphase bis hin zum Wachstum und zur Skalierung - ist Leistungsorientierung der Schlüssel. Werde nicht müde, die Wirtschaftlichkeit und zukunftsorientierte Kennzahlen zu überprüfen und zu verfolgen, z. B. Kundenabwanderung, Umsatzabwanderung, MRR (monatlich wiederkehrender Umsatz), ARR (jährlich wiederkehrender Umsatz), ARPU (durchschnittlicher Umsatz pro Nutzer), CAC (Kundenakquisitionskosten), CLV (Customer Lifetime Value), CAC:CLV-Verhältnis, Konversionsrate (CR), Customer Engagement Score usw. (© angepasst von SaaSMetrics, https://saasmetrics.co/).
Wenn du dein Unternehmen auf eine exponentielle Skalierung vorbereiten willst, ist ein guter Anfang die Verwendung von Tools wie dem Venture Scaling Canvas, das von ARIAx Ventures entwickelt wurde. Mit diesem Rahmenwerk kannst du schnell Wege für die Skalierung aufzeigen und gleichzeitig strategisch relevante Fragen dazu beantworten, wie du dein Geschäftsmodell skalieren kannst, wie du deinen Zeitrahmen für die exponentielle Skalierung festlegest und wie die erforderliche Organisationsstruktur und Infrastruktur aussehen soll.
Wenn du den Rahmen nutzt, solltest du mit dem Ziel vor Augen beginnen. Welche Optionen gibt es 1) für deine Ausstiegsstrategie - es gibt keine einzig richtige Lösung: Denke in Optionen! - und was sind die Ziele, die du zum Zeitpunkt des Ausstiegs erreichen willst? Arbeite dich vom Zeitpunkt des Ausstiegs zurück und definiere 2) deinen Status quo sowie den Zeitplan deiner wichtigsten Finanzierungsrunden, begleitet von 3) deinen Finanzierungsspezifikationen, die den Betrag, den du pro Runde aufbringen willst, die Mittelzuweisung, die geplante Laufzeit und die Meilensteine pro Runde umfassen sollten, und ob es sich bei der Finanzierung um einen verwässernden oder nicht verwässernden Zuschuss handelt. Fahre dann mit der Definition von 4) deiner Wachstumsprognose fort, in der du Informationen über deine Einnahmen in Form von Gesamtumsatz, ARR oder MRR sowie dein erwartetes jährliches Wachstum und die prognostizierte Kundenzahl angibst.
Gehe nun auf die vertikale Achse des Rahmens über und definiere 5) die Parameter für die Skalierung deines Geschäftsmodells. Denke an Erweiterungen deines aktuellen Produktportfolios oder Kundensegments, an zusätzliche Kanäle, die du erkunden könnten, um mehr Kunden zu erreichen und Marketing und Vertrieb voranzutreiben, sowie an die Entscheidung, ob du ein Unternehmen aufbaust, kaufst oder eine Partnerschaft eingehen willst. Schließlich musst du die künftigen Anpassungen der 6) Organisationsstruktur und Infrastruktur deines Unternehmens festlegen. Zu berücksichtigen sind dabei Aspekte wie Betriebsabläufe und Prozesse, die Einrichtung neuer internationaler Standorte und Vertriebsbüros, die Ausweitung bzw. der Erwerb neuer geistiger Eigentumsrechte, Talentmanagement oder Outsourcing, um nur einige Beispiele zu nennen.
Wenn dir das alles zu allgemein klingt, wirf einen Blick auf ein Beispiel aus dem wirklichen Leben für eine Skalierungsskala, die von Richard (https://www.linkedin.com/in/richard-haas-07a0981b9/) von FibreCoat (https://fibrecoat.de/) während eines von Tobi (GP ARIAx Ventures, http://www.ariax.io) geleiteten Workshops entworfen wurde.
Und wenn du mehr erfahren möchtest, besuche den Sandkasten-Teil der ARIAx Ventures-Website (https://www.ariax.io/sandbox), wo du den Rahmen für die Skalierung von Unternehmen und einiges mehr finden kannst.
Tobi ist General Partner und Mitgründer von ARIAx Ventures (http://www.ariax.io) und Professor an der Technischen Hochschule Deggendorf für "Methodology of Scale".
Tobi ist strategischer Berater mehrerer Startups in der Tech-Industrie und Lead-Mentor bei internationalen Acceleratoren wie dem German Accelerator US, Open Austria und Innogate. Er ist offizieller Space Coach bei AFWERX Engage Space powered by the U.S. Air Force and Space Force und arbeitet seit mehreren Jahren im und um das AFWERX und U.S. Department of Defense Ökosystem.
Zuvor war Tobi bei BMI-US in San Francisco tätig, einem internationalen Unternehmen für Innovationsstrategien, wo er die Bereiche Luft- und Raumfahrt, Verteidigung und Mobilität leitete. Bevor er zu BMI-US kam, sammelte er Erfahrungen in der Organisationsentwicklung, Prozess- und Technologieberatung für internationale Organisationen in Europa, Asien und den USA.
Tobi ist außerdem ein Airbus-Veteran mit mehr als vier Jahren Berufserfahrung in der Produktentwicklung für innovative, vollelektrische Flugzeugtechnologien, einschließlich Technologiereifung, strategischer Technologiebewertung, IP, Risiko- und Chancenmanagement und Übertragung auf Flugzeugprogramme. Er ist der Erfinder mehrerer international anerkannter Patente, die im Namen der Airbus Group für innovative, vollelektrische Flugzeugtechnologien angemeldet wurden. Tobi hat einen Doktortitel in Luft- und Raumfahrttechnik von der Technischen Universität München, Deutschland.